« UN GRAND GROUPE TRÈS DÉCENTRALISÉ » Pierre-André de Chalendar, Directeur Général de Saint-Gobain, dîner-débat du club le mardi 28 avril 2009.

Les entrepreneurs réunis pour le diner-débat d’Esprits d’Entreprises ont bénéficié d’une perspective exceptionnelle sur la pratique des valeurs d’un grand groupe industriel français, Saint-Gobain, par son Directeur Général M. Pierre-André de Chalendar.

Saint-Gobain a pris une orientation stratégique « verte » et locale depuis deux ans : l’habitat durable. La conception de produits respectueux de l’environnement n’est pourtant pas le seul axe de développement des valeurs à l’échelle du Groupe : celles-ci sont devenues un enjeu stratégique majeur de l’organisation. Ce sont elles qui sous-tendent la cohésion d’un groupe à la structure décentralisée.

M. de Chalendar présente les problématiques auxquelles son Groupe est confronté avec une modestie consubstantielle et une grande hauteur de vue.

L’autonomie du chef d’entreprise, une valeur fondatrice de Saint-Gobain

Le goût d’entreprendre et de prendre des risques est l’une des premières valeurs du groupe : c’est aussi ce qui a fait préférer au jeune diplômé de l’ENA l’entreprise privée à une carrière dans l’administration. « J’avais envie de faire des choses. C’était d’abord choisir avec qui je travaillerais, mon patron et mes collaborateurs, et prendre des risques. »

Saint-Gobain a tout, un passé tricentenaire, une taille importante, pour conduire l’entreprise à la bureaucratie, et pourtant ce sort est évité. La condition première, pour M. de Chalendar, est de sortir du statut de grand groupe et de décentraliser. L’idée est de séparer les entités et de donner à chacune une responsabilité complète. On a toujours cherché, dans un nouveau pays ou une nouvelle activité, à faire des sociétés séparées, et à individualiser les responsabilités. En général, en concurrence avec la société d’à côté. C’est ça qui nous a réussi. »

M. de Chalendar illustre ce principe de plusieurs exemples récents d’activités développées dans un Groupe réactif aux opportunités les plus variées.

Le challenge, c’est que dans le même temps, il y a de plus en plus de sujets horizontaux sur lesquels le Groupe a intérêt à faire masse pour obtenir des économies d’échelle et des synergies. Or à chaque fois qu’une entité est « professionnalisée » et placée à une échelle supérieure, que le Groupe en conserve la charge ou l’externalise, les entreprises peuvent avoir l’impression de « perdre » ce qui fait leur autonomie. « Le patron peut s’occuper davantage de son core business. Mais il lui faut s’approprier ce changement : il est difficile d’accepter de ne plus maîtriser l’ensemble de ce qui faisait les fonctions de l’entreprise, et garder le sentiment qu’on peut avancer sur le principal : la recherche d’idées de croissance. C’est un changement culturel important pour les grandes comme pour les petites entreprises. Selon l’expression de Jean-Louis Beffa, les patrons des entreprises de Saint-Gobain sont des « entrepreneurs solidaires ». « Pour moi, la principale problématique c’est de garder cet esprit d’entreprise. C’est l’une des questions auxquelles je consacre le plus de mon temps. »

La promotion de valeurs fortes : des principes à l’action

Les Américains ont pour tradition de fixer par écrit leur « Mission Statement ». M. de Chalendar, qui a été familiarisé avec cette pratique par son expérience de l’étranger, a décidé de la mettre en œuvre à l’échelle du Groupe. « Je crois que la notion de valeur est très puissante et fédératrice. C’est elle qui nous permet de concilier la culture décentralisée que l’on doit garder, et le fait d’exploiter des synergies en mettant certaines fonctions en commun. Les attentes des jeunes générations ont évolué clairement en faveur de l’affirmation, par écrit, des valeurs fondatrices.» Les principes de comportement et d’action ainsi promus, dont les plus importants pour M. de Chalendar sont le respect et l’engagement, sont devenus des conditions incontournables de l’appartenance au Groupe pour tous ses salariés. Les applications de ces principes sont très concrètes.

Le respect de l’autre dans sa diversité est en effet au cœur du système de management. Le management multiculturel est l’un des défis du développement international du groupe, en même temps qu’il constitue une stimulation des forces en présence. « C’est très curieux, mais quel que soit le sujet, les meilleurs sont souvent les Brésiliens. L’hyperinflation passée les a aidés : un cycle qui dure normalement cinq ans durait un mois, ce qui contraint à être réactif ! » Le système de gestion des cadres de Saint-Gobain est basé essentiellement sur la promotion interne, et « la mobilité est le corollaire de la promotion interne ». La difficulté qu’éprouve M. de Chalendar aujourd’hui est que l’équipe de direction est à son sens encore trop peu internationale, bien que tous ses membres aient passé un nombre d’années significatif à l’étranger : « C’est un « prerequisite » dans le cursus ! »

Plusieurs formes de diversité sont invitées à cohabiter dans l’organisation. « Je crois beaucoup à la diversité. En particulier la diversité des âges : je la pratique tous les jours. Mélanger l’ardeur et la fougue avec le recul et la sagesse est extrêmement riche. » La diversité culturelle est tout aussi riche. « Quand on doit prendre des décisions qui impliquent des gens dans tous les pays du monde, si on fait cela uniquement avec un tropisme français, on risque de passer à côté de beaucoup de choses. Or il est vrai qu’il est plus simple de gérer un environnement homogène. C’est un vrai débat. »

Enfin, l’engagement des patrons de filiales et des employés transparaît jusque dans la politique salariale ambitieuse du Groupe. « Chez Saint-Gobain aujourd’hui il y a 1600 personnes qui bénéficient de stock-options : c’est un bon système de fidélisation. Mais je ne crois pas qu’il soit valable pour toutes les populations, parce que c’est compliqué à comprendre. La solution que nous avons beaucoup promue chez Saint-Gobain pour associer le maximum de personnes au capital est l’actionnariat salarié : 80% des salariés de Saint-Gobain en bénéficient. »

M. de Chalendar, ayant déclaré être venu d’abord pour écouter les entrepreneurs, n’a pas hésité en conclusion de la soirée à demander à son public : « Dans ce que je vous ai dit, qu’est-ce qui « cloche » ? » La première réponse du public est : « Pas grand-chose …». D’autres remarquent : « Vous cochez beaucoup de cases de l’entreprenariat ». « Vous m’avez bluffé. L’inspiration, la ligne directrice, on sent qu’elles sont complètement consubstantielles. »





« Je n’ai pas un profil d’entrepreneur. Je peux dire que depuis deux ans j’en ai les caractéristiques. »

« Ce n’est pas moi qui dois parler ; ce qui m’intéresse ce soir, c’est de rencontrer des entrepreneurs. »

Un participant : « D’après l’emploi du temps que vous nous avez présenté, vous passez deux fois plus de temps à « visiter les usines » qu’à réfléchir. N’avez-vous qu’un rôle de représentation ? »

« Le total de mon emploi du temps est supérieur à 100. Visiter les usines c’est comprendre ! »

Un participant : « Pourquoi ce « silence assourdissant de la part des grands patrons au sujet des abus des attributions d’une minorité ? »

« Régler la seule question du salaire des patrons ne résoudra pas la crise. Il faut éviter le poujadisme. Je ne suis pas sûr qu’en France on ait dépassé la limite. Si on fait la somme de tout ce que gagnent les grands patrons français, on arrive à peu près à ce que gagne un patron banquier américain. Un certain nombre de grands patrons se sont exprimés au sujet de l’exemplarité. Ils n’ont pas été entendus ; et de toute façon, il n’y avait que des claques à prendre. »